MEMAHAMI STRATEGI

SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMENT

Menurut Anthony dan Govindarajan,

•      Sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas.

•      Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan stategi organisasi.

MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk mengimplementasikan strategi tersebut diperlukan suatu alat yaitu Sistem Pengendalian Manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya..

1.      Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

Menurut Robert N. Anthony dan Govindarajan

       Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan.

Strategi tersebut diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen Sumber Daya Manusia dan kebudayaan

·         Struktur Organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan revisi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan dalam organisasi.

·         Manajemen SDM melakukan seleksi,pelatihan,evaluasi,promosi,dan pemecatan karyawan serta untuk mengembangkan pengentahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi.

·         Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama,sikap,dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer.

2.      Perumusan strategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dalam strategi untuk mencapai tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi.

Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen

      Formulasi Strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sedangkan pengendalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Dari titik awal rancangan sistem, perbedaan yang terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah formulasi strategi pada dasarnya tidak tersistematis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka waktu yang tetap:sehingga keputusan stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun.

3.      Tujuan

Meski kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executif officer – CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :

·         Profitabilitas

Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase  profit margin dan investment turnover. Dalam hal ini berkaitan dengan kapasitas perusahaan menghasilkan laba. Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun (current quarter ), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan profit saat ini, tapi dapat meningkatkan profit dalam jangka panjang.

Contohnya : Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.

                                Pendapatan – Beban  *  pendapatan     =  ROI

                                        Pendapatan             investasi

Contohnya :                  $10.000 - $ 9.500 *  $10.000  = 12,5%

                                           $10.000             $4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):  ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO ):

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalan mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

·         Memaksimalkan nilai pemegang saham

Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shateholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih  baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :

-          Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah  perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang, sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.

-          Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak  bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain.

·         Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat  pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selama tahun 1996 - 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa  bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.

·         Pendekatan multiple stakeholder

Stakeholder adalah semua pihak di dalam masyarakat, baik individu, komunitas atau kelompok masyarakat. Dan merupakan bagian terpenting dari sebuah organisasi untuk mengembangkan tujuannya.

Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),  pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah  perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para  pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana  para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan  berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market ), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya  perusahaan.

Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para  pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

4.      Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

·         Strategi untuk organisasi keseluruhan

·         Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi	Isu strategi kunci	Opsi Strategi Generik	Tingkatan Organisasi Primer yang terlibat
Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)	Apakah kita ada dalam bauran industry yang tepat? Apa industry atau subindustri yang harus kita masuki?	Industru tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan.	Kantor korporat
Business unit level (tingkat unit bisnis)	Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?	Membangun. Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Diferensiasi.	Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Manajer umum unit bisnis

Dua Tingkatan Strategi

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).

·         Strategi Level Korporasi

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :

-          Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi.

-          Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori yaitu:

-          Perusahaan dengan industri tunggal, beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.

-          Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya:

(a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan

(b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket.

-          Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan, beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam  perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain.

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki  potensi untuk berhasil. Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal  di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua  perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi  perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

·         Strategi Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit  bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu :

-          Apa struktur industri di tempat unit bisnis  beroperasi ?

-          Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, &

-          Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?

Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).

·         Analisis industri (industry analysis) 

Studi ini menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 kekuatan persaingan:

-          Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah  pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.

-          Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah  pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan  pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis  pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi  pembeli.

-          Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power  supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward  kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.

-          Ancaman dari pengganti.Faktor-faktor yang mempengaruhi  barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

-          Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

-          Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan  profitabilitas dari industri itu.

-          Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan  berbeda dari 1 industri ke industri yang lain.

-          Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

·         Analisis Rantai nilai (Value chain analysis)

Rantai nilai adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat difunakanuntuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya.

Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinidikan kompetensi inti perusahaan dimana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif, sebagai berikut :

-          Keunggulan biaya, dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dari aktivitas penambahan nilai.

-          Differensiasi, dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing.

Keunggulan bersaing Generik 

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.

-          Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar,  pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam  beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga  penjualan, / periklanan).

-          Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran  produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.

5.      Nucor Corporation

Nucor Corporation adalah sebuah perusahaan publik asal Amerika Serikat yang bergerak di industri baja, yang awalnya bergerak dalam industrimanufaktur otomotif didirikan oleh Ransom Eli Olds dengan nama Oldsmobile dan kemudian hari menjadi REO Motor Cars. Seiring dengan perkembangan perusahaan, perusahaan tersebut kemudian menjadi perusahaan Nuclear Corporation of America, sebuah usaha yang terlibat dalam pembuatan instrumen nuklir dan bisnis elektronika pada tahun 1950 dan awal 1960-an.

Pada tahun1965, perusahaan bangkrut dan kemudian menunjuk F. Kenneth Iverson (39 tahun) sebagai CEO, setelah sebelumnya ia bergabung sebagai VP pada tahun 1962.Iverson memfokuskan dirinya untuk memperbaiki perusahaan yang gagal tersebut pada dua bisnis, yakni membuat baja dari logam sisa/bekas yang didaur ulang dan pabrikasi balok baja untukdigunakan dalam konstruksi non hunian. Pada tahun 1972, perusahaan berubah namanya menjadi Nucor Corporation

·         Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John Correnti

·         Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham terbesar.

·         Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.

Alasan :

·         Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun.

·         Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.

·         Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.

Akibat : impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999

Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:

1.      Melakukan akuisisi

2.      Masuk ke pasaran global

3.      Membangun tanur tinggi

4.      Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.

5.      Menambah lapisan-lapisan baru organisasi

6.      Mengubah komposisi dewan perusahaan.

Permasalahan

Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:

1.      Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?

Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat berubah dan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.

Perubahan-perubahan yang terjadi:

·         Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan Harris Steel.

·         Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di Italia.

·         Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

·         Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja.

·         Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan responsif dan harga yang kompetitif.

·         Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.

2.      Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan strategi yang baru?

Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan kekuatan yang besar bagi Nucor sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor.

Setelah Iverson pensiun, para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi.

Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi membantu menciptakan budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi.

3.      Apakah karena kemampuan Nucor dalam menjalankan strateginya sehingga Nucor tetap bertahan?

Ya. Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama yaitu membangun fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan mengoperasikannya secara produktif. Penerapan startegi tersebut secara konsisten dan berkesinambungan dilakukan oleh Nucor. Strategi ini didukung oleh sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan melalui penurunan (cascade) target perusahaan menjadi target kelompok dan individu.

Hal itu dengan sendirinya akan mendorong karyawan untuk berlomba mencapai target perusahaan. Pertemuan rutin yang dilakukan diantara manajemen puncak, manajer pabrik, dan karyawan untuk mengevaluasi kinerja membantu meningkatkan kinerja perusahaan. Sistem kerja yang terbuka dan informal serta insentif yang besar bila karyawan semakin produktif menjadikan setiap orang dalam Nucor termotivasi untuk lebih memajukan perusahaan. Untuk monitoring implementasi strategi dilakukan review terhadap kinerja melalui laporan yang dikirimkan secara rutin setiap pekan dan bulanan dari seluruh pabrik. Nucor berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan dengan baik sehingga berdampak pada bagusnya kinerja perusahaan.

Kesimpulan

Memahami strategi merupakan hal yang harus dipelajari bagi para pelaku organisasi, meningat betapa pentinya menyusun strategi yang tepat. Strategi sendiri merupakan arah umum ataupun rencana-rencana yang dibuat oleh sebuah organsiasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi. Penyusunan strategi memerlukan pertimbangan yang matang, dimulai dari berbagai analisis dari sisi internal dan eksternal sampai dengan melihat dari peluang/ancaman yang muncul serta keunggulan/kelemahan dari kompetensi inti setiap organisasi. Maka dari itu para penyusun strategi disetiap organisasi harus sangat memahami proses ini.

Para pelaku organisasi juga harus mampu memetakan arah dari organisasi yang akan mereka jalani dan mengklasifikasikan setiap jenis strategi yang akan digunakan. Banyaknya model dalam memetakan dan menyusun strategi pada saat ini, akan menuntut para pelaku/penyusun organisasi untuk memilih model yang tepat bagi organisasinya. Karena beda organisasi maka akan beda pula dalam strategi dan pengendaliannya. Maka dari itu pengetahuan dan pengalaman yang cukup mengenai organisasi merupakan salah satu faktor kunci dalam menyusun dan menetapkan strategi yang efektif bagi suatu organisasi.

Daftar Pustaka :

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009.  Management Control System, 11th ed.

Jakarta : Salemba Empat.